Великие и известные авантюристы

Жизненный принцип Андрея Кононова — не разыскивать азбучный стезя, а избирать тот, что интересней. «Если бытие дает тебе шанс, необходимо им пользоваться, а понять, как и что действовать, не возбраняется и потом», — решал он каждый раз, когда появлялась благополучная мысль. Доля авантюризма, инвестиции в персонал и доверительные отношения с партнерами — 3 кита, на которых, по мнению Кононова, держится успешный коммерциал.

Первый авантюрный акт Андрей Кононов совершил тотчас по окончании института. Он не остался в аспирантуре и не пошел вкалывать по специальности, а устроился во внешнеторговую фирму. Компания сотрудничала с иностранцами, которые только начали являться в Екатеринбурге. Предложение о работе Кононов принял не раздумывая, вообще необходимых знаний и опыта ещё не было. Решил, что разберется на месте. Правда, вникать было особенно некогда: встречи, контракты с иностранцами, дела до полуночи… Андрей Кононов считает, что тогда и прошел главную «школу бизнеса»: людей узнал и кругозор в плане возможных направлений в коммерциале расширил.

Чем занимался вчерашний студент в импортно-экспортной компании? — Мы искали иностранные фирмы, заинтересованные в приобретении российских товаров, в основном сырья — металлопроката либо необработанного леса. Затем выбирали потенциального поставщика и пытались «срастить» сделку. Это было посредничество в чистом виде: заключали контракт, проводили его посредством наше министерство внешнеэкономических связей и отвечали за воплощение в жизнь — по поставкам на экспорт и по расчетам с российской стороной. Тогда неблизко не все местные банки сотрудничали с иностранными партнерами. Мы рекомендовали те, сквозь кого не возбраняется было произвести перечисления по контракту, а затем следили, чтобы данные капиталы доходили до конечного потребителя.

Были контракты, благодаря которым вы разбогатели? — Больших бабок данная занятие не приносила. Российская край, интересы которой мы представляли, перечисляла нам 1,5-2% от стоимости контракта. Доход измерялся в приобретенном опыте. Это был славный старт и превосходная учебное заведение. Все, с кем мы на том этапе работали — это была группа 10-12 дядя, — сегодня успешны в коммерциале. И кругозор расширился, и людей узнали лучше — кое-какие знакомства до сих пор помогают в жизни. Практика общения показала, что не все открыто, и научила, как в данных случаях делать. Больше всего мы доверяли иностранцам. В то миг каждая западная предприятие вызывала если не трепет, то глубочайшее почтение, но выяснилось: посреди них также есть жулики.

Больше известны случаи, когда наши привирали гостей нашей страны, в особенности страдали немцы, приученные соблюдать букву закона. — Как раз с немецкой компанией у нас и вышел конфликт. Реконструировалось одно из медицинских учреждений, нам должны были определить оборудование, сроки и спецификация оговаривались контрактом. Но немцы умышленно отгрузили окончательно не то, что было прописано. Вне всякого сомнения, это была не путаница, а сердитый умысел. Мы доказали свою правоту в суде, но сроки поставки оказались сорваны, и возвращать продукцию пришлось за наш счет. В итоге фирма понесла убытки.

То есть вы учились коммерциалу на соб­ственных ошибках? — Первый навык был и позитивный, и негативный. Это неудивительно — мы начинали с нуля. Техническое образование не помогало, а вопросить совета было не у кого — все внешнеэкономические сделки вела Москва либо уполномоченные структуры, у которых своих проблем было выше крыши. Делиться опытом никто не собирался. Чтобы во всем понять, приходилось действовать до полуночи. Обращаться с компьютерами никто не мог, английского языка не знали. Помогали переводчики, но им также было несладко — не знали специфики коммерциала. Мы также не знали, оттого искали книги где могли и учили термины — я тогда впервой услышал такие слова, как «ИНКОТЕРМС 90», «базисы поставки», и узнал, что они означают. Когда приезжали нормальные иностранные фирмы, мы открыто говорили: пацаны, скажите, чего вы хотите, а мы постараемся раскумекать. Затем забирали паузу и изучали, что не возбраняется произвести. Было вообще и трудно, но всю дорогу крайне любопытно.

Говорят, в то период сделки заключали без особых формальностей — кивком головы? — Случались прикольные ситуации, которые в текущий момент кажутся невозможными. Встретились мы как-то с будущими партнерами, 2 часа поговорили, практически на коленке составили протокол — в нем, по сути, содержались все основные элементы контракта: номенклатура изделий, стоимость, пункт назначения. И разошлись. А сквозь 3 недели позвонил свой банкир и прокричал в трубку: «Вы хотите, чтобы меня посадили?!» Мы удивились. «Что произошло?» — спрашиваем. «У меня на счете 1000000 баксов, из США». Ну и замечательно, думаем. «А чего они хотят?» — «Откуда я знаю, по вашему же контракту пришло!» Этот 1000000 предназначался за строительные материалы, которые нам необходимо было определить в Среднюю Азию. Там американцы вели мощную реконструкцию и в рамках оптимизации затрат делали закупки в близлежащих регионах. Мы, разумеется, выполнили условия контракта: приобрели на всю сумму материалы и переправили куда надобно. Сейчас такое более того во сне не приснится: нынче обсудили условия сделки, а завтра у меня на счете — 1000000 баксов. А тогда это было привычно.

В начале 90-х гг. в ходу был термин «галопирующая инфляция». Вам удавалось ее обуздать? — Тогда был распространен бартер, и инфляция не пугала. Существовал какой-то эквивалент, и было неважно, сколь в абсолютном значении сам пункт прайса будет стоить завтра. Как-то — вы будете заливаться — расчет вели китайскими рабочими. Одна голландская группа хотела приобрести ферро­сплавы, которые необходимо было определить в Китай. Нашелся поставщик — Челябинский электрометаллургический комбинат. Взамен полученных ферросплавов группа «поставила» на предприятие китайских рабочих. Все просто: ферросплавы имеют конкретную цену и работа китайцев имеет конкретную цена. Определив то и иное, провели бартерную операцию: в Китай отправились ферросплавы, а оттуда — рабочие: они тут 3 месяца отработали (на заводе шла реконструкция) и удачно уехали.

Из наемников — в бизнесмены Предприниматель проснулся в Андрее Кононове стремительно. Не прошло и двух лет, как он понял: отбор невелик — либо ты остаешься наемным менеджером и выполняешь указания хозяина, либо делаешь как считаешь нужным, но уже независимо. Дилемма стала актуальной, когда коммерциал фирмы, где он работал, начал стагнировать. Кононов представлял, как реорганизовать предприятие для дальнейшего развития, но руководство компании к его советам не прислушивалось. Тогда он оценил все риски, решил: они несмертельны — в худшем случае потеряет период и некритичную сумму бабок. И уволился совместно с тремя коллегами, чтобы раскрыть такое же предприятие, но уже собственное, и воплотить свои бизнес-идеи.

В чем заключались ошибки прежнего руководства? — Рынок стал изменяться, предъявлять новые требования, а фирма на них не реагировала. У нее было немного лояльных клиентов (сегодня их бы назвали корпоративными), и руководство полагало, что они будут кормить компанию вечно. Но конкуренция исподволь усиливалась. Рынок начал сокращаться, как только на предприятиях возникли вменяемые собственники, стало понятно: они сами разберутся, что и кому сбывать. Вскоре они сказали: более того полтора процента от суммы сделки — это страсть сколько. Пришло миг не без затей перепродавать пункт прайса — а предлагать услугу. Если заказчик может сам приехать на металлургический комбинат и достать пункт прайса, дело посредника должна быть организована так, чтобы весь сортамент нужного качества легче было взять у него. Дальнейшее формирование событий показало, что посредники, не понимавшие это либо не желавшие изменяться, стали помаленьку покидать.

Почему вы не стали переубеждать хозяев фирмы? — Мы были всего только наемными менеджерами, и наше разумение — только только нашим пониманием. Приходилось или совершать то, что тебе говорят, или пытаться свершить это самому. Мы считали: с нашим, пускай минимальным, опытом не возбраняется сделаться лидерами. Поэтому в 1994 г. вчетвером ушли из компании и начали пробовать: собрались, договорились, кто из нас станет директором, нашли главного бухгалтера, перекрестились и поехали в светлое грядущее. Денег тогда было гладко столь, чтобы зарегистрировать фирму и заказать печать.

То есть вы создали ещё одну посредническую компанию? — Наверное, сквозь это прошло 95% всех предпринимателей. Здесь работал принцип добросовестности. Поставщики нас знали лично и верили нам. И потребители знали: в случае мы более того попросим доля бабок вперед и они заплатят, то мы последнее продадим, но с ними рассчитаемся. Этот коммерциал был только на личных отношениях. Мы входили и в новые сегменты, но завсегда, когда начинался диалог, говорили, что давнехонько работаем на рынке и рекомендации может вручить свой партнер с соседнего завода. Отношения и навык позволили нам динамично рскручиваться более того в тех редких случаях, когда не получалось соблюсти условия договора.

Получается, что вы отбили рынок у своих прежних хозяев? — Нет, группа прекратила близкое наличие, как только менеджеры разошлись. Мы не стали заниматься внешнеторговой деятельностью, так как реально оценивали свои силы и знали: малейшие сбои, которые могли случиться в каждый миг, предали земле бы нас — не было финансовых ресурсов, чтобы гарантировать секьюрити сделки. В сферу наших интересов входили Россия и страны СНГ, где проживало русскоговорящее народонаселение и было такое же законодательство. Существенно облегчало работу и отсутствие таможенных границ. Нашей ключевой специализацией оставался металлопрокат. В данном не было ничего удивительного. Тогда более того поговорка ходила «Только ребята на Урале металлом не занимаются, и то потому что, что сил не хватает поднять». Наш коммерциал оказался удачливым. Хотя рыночная обстановка усложнялась на глазах — началось лихолетье неплатежей и взаимозачетов: они многих погубили. На тот миг довольно было располагать информацией клиентов, которые могут уплатить монеты. А мы их как раз знали.

Автомобиль — не роскошь Автомобильный коммерциал возник благодаря системе взаимозачетов. Андрей Кононов и его коллеги поставляли металл на Горьковский автомобильный предприятие, а вместо бабок получали «Волги» и «ГАЗели». Наличных производитель не платил из принципа. Машины отдавали в автосалоны и ждали, покуда те найдут покупателя. Потом стали считывать, что выгоднее — пользоваться услугами посредника либо сбывать самим. Надумали: самим — в качестве «серого» дилера — выгоднее. Учитывая, что «серыми» тогда были на практике все автомобильные дилеры, решили испытать. Но уже посредством немного месяцев осознали: автомобильным коммерциалом необходимо или заниматься серьезно, или не заниматься совсем. Как оказалось, сбыть машину — это полдела, ее ещё нужно приготовить к продаже. А для данного требуются механики и помещение с соответствующим оборудованием. На этакий шаг необходимо было дерзнуть. Андрей Кононов хотел рискнуть и заняться автомобильным коммерциалом впритык. Но возникла задача — мнения акционеров разошлись: двое из четырех компаньонов не были готовы заменить ориентация деятельности. Стало ясно: необходимо дробить компанию и расходиться. Андрей Кононов с партнером переключились на поставки автомобилей.

Непростую нишу вы себе выбрали: от накатанной колеи посреднической компании отказались в пользу не нимало прозрачного и чистого автомобильного бизнеса… — Это мягко сказано. От того, что тогда происходило около автомобильного коммерциала, волосы дыбом вставали. Чтобы заполучить с завода 10 машин, необходимо было уплатить каким-то незнакомцам у проходной. А позже на выезде из города могли гаишники застопорить и скоро схорониться в кусты. А вместо них выходили пацаны, с которыми приходилось вести беседу, — это было едва ли не «нормальной сложившейся» практикой. Все знали: если ты отправил перегонщика за машиной, то, кроме суточных, необходимо вручить бабок, которыми он будет расплачиваться с разбойниками на здоровый дороге. Мы пытались поступать «по-хитрому» — отправляли машины железнодорожным транспортом, но возникла иная кручина — автомобили приходили разукомплектованными. Кто-то их по пути разбирал. И крайне быстро мы прекратили сотрудничать с ГАЗом.

Из-за данной криминальной составляющей? — В том, что гранаты в салонах взрывались, повинны не дилеры и не преступные группировки. Это вина завода. У любого иностранного бренда своя политика продаж. Я могу прийти на предприятие и сказать: хочу реализовать ваши машины. Там оценят мои возможности. Если они укладываются в рамки развития бренда, мне скажут: давай попробуем. Если нет, скажут: извини. А нашему заводу наплевать, что на единственный и тот же рынок приходит 10 фирм, которые начинают грызть товарищ друга. То есть, вместо того чтобы конкурировать с другими марками, соперничают между собой.

А у иностранных производителей все идеально? — Иномарочный коммерциал, вправду, приятнее. Не в силу того что, что буржуи такие отличные. Они такие же сволочи, так же хотят бабок, но они вышеописанными ситуациями переболели сильно давнехонько. Теперь для них есть логически обоснованные вещи, как-то: территория ответственности. С двусторонними условиями. Хочешь быть дилером? Да. А можешь им быть? Да. Хорошо, будь им, инвестируй, развивайся, а мы берем на себя обязательства: на начальном этапе ты сможешь получить финансы и оправдать инвестиции. А когда вырастешь, тебе предложат: или расширяйся, или на твоем рынке появится второй игрок.

Почему ваш отбор пал на Daewoo? — Те 3 года, в то время как мы вели наш коммерциал, довольно густо сотрудничали с Узбекистаном. Нам удалось достичь победы тендер на участие в клиринговых поставках по межправительственному соглашению. В то миг начал воздвигаться предприятие по производству Daewoo. Работать с данной маркой нам хотелось. С технической точки зрения она была иномаркой — не нужно ничего дорабатывать, на первых порах механики пытались прокладывать болты, но проворно поняли, что данные машины безотложно готовы к эксплуатации. И не нужно связываться с таможенными пошлинами.

Вы проводили маркетинговое изучение — будет ли она продаваться? — Нет, то, что данные машины будут приобретать, для нас было бесспорно. В 1997-1998 гг. увеличение доходов населения опережал формирование экономики. Все импортное сметалось мгновенно. Если стоял отбор — взять однокомнатную квартиру либо машину (а перекос по ценам был сильный), — мужчина выбирал машину не раздумывая. Тогда везде пестрели объявления: «Меняю однокомнатную квартиру на ГАЗ 21 плюс тюнинг». Сейчас бы все обхохотались: получил вместо квартиры железо какое-то. А тогда спрос был этакий, что мы не сомневались — машины будут продаваться.

Как вам удалось сделаться дилером? — Сначала мы заключили контракт с Таганрогским автомобильным заводом (ТагАЗ). Тогда они ещё производили Daewoo и, в случае бы не дефолт, продолжали бы, мыслю. Сейчас у нас с ними соглашение по Hyundai. В тот миг сделаться дилером было намного легче. Денег требовалось не больше $100 тыс., и их разрешается было обрести в кредит. Но нам в итоге помог выигранный тендер — мы получили одобрение Минтранса Узбекистана, которое рекомендовало нас как партнера. Это вправду было немаловажно, в случае учитывать специфику Востока, где решения одним духом не принимаются. Эти люди будут длительно толковать, тщательно выяснять подробности и наводить справки. Потом стали обучаться автомобильному коммерциалу. Работать с иномарками было непросто. И совета узнать не у кого. Пришлось на ходу понимать, что такое заводская гарантия, запчасти со склада и т. п. Практика показала: тех, кто не уделял данному внимания, уже и не помнит никто.

Как вы встретили дефолт? — По законам математики если в одном месте убыло, значит, в ином прибыло. И кто-нибудь на данном недурственно заработал — они покупали квартиры и иномарки. Мы и сами дефолт прошли привычно благодаря прозрачной бухгалтерии. Выполнили все обязательства, которые у нас были перед клиентами, вообще и потерпели убытки. Если бы это был свой первостепеннный коммерциал, боюсь, совсем потерпели бы крах. Но уже имелась клиентская база людей, которые данные машины приобрели, им необходимо было их где-нибудь обслуживать. И 1999 г. мы в основном жили за счет сервиса.

Здесь мы ставим многоточие Автомобильный коммерциал изменился практически за немного лет: потребовались совершенно иные инвестиции, усложнился строй выбора кандидатов в дилеры. Поставив продажи Daewoo на накатанную колею, Андрей Кононов решил «взять» ещё одну марку — Skoda. Но далее расширяться не собирается — рентабельность автомобильного коммерциала снижается. Андрей Кононов относится к дилерам, делающим ставку на сервис, что и не в кризисное час оказывается «локомотивом бизнеса». А сквозь 5-6 лет середина тяжести коммерциала бесповоротно сместится в данную сферу. То, что стоимость владения перекрывает цена автомобиля, — имеющий известность факт. Причем на некоторых рынках, к примеру в Америке, заработок дилера неограниченно стремится к нулю. По мнению экспертов, продажа машин в скором времени станет вспомогательной функцией, обеспечивающей формирование клиентской базы. Если есть сервис, игрок застрахован от глобальных падений, в случае его нет, он находится в зоне риска.

Почему вы заинтересовались как раз Skoda ? — В 2000 г. мы с моим партнером стали глядеть, какие ещё остались рыночные ниши, где у нас могли быть отличные шансы. В Екатеринбурге уже были Toyota, Peugeot, BMW. И мы сочли интересной марку Skoda. До 1998 г. у нас в городе был дилер данной марки, но следом дефолта они ушли с рынка и больше не появлялись. Дальше — все легко. Прямо в новогодние праздники мы сели в авиалайнер и полетели на предприятие в Чехию, сказав своим семьям, что отправляемся переводить дух. А намедни позвонили знакомым со студенческих лет чехам — тогда были общие стройотряды: чехи прилетали к нам, а мы — к ним. Отношения, разумеется, со временем размылись — давнехонько впрочем не виделись, да и повода не было. Но когда мы позвонили и сказали: нам необходимо угодить на «Шкоду», они ответили: «Да без труда! Первого и второго января там никого не будет — извините, торжество, а третьего мы сами выйдем на работу, позвоним им, и будь другом — приезжайте». Приехали, и уже посредством полгода позже нашего визита на предприятие мы продавали в Екатеринбурге первые машины Skoda.

Проблемы с дистрибуцией не мешали? — Сложности были — у Skoda не было собственного импортера в России. Каждый дилер имел право и на импорт, и на дистрибуцию. Мы сами импортом не занимались — экономически это было невыгодно. Работали посредством московских партнеров. Одно занятие — нам с двумя автовозами валандаться, иное — им к своим десяти прибавить 2 наших. Но если проблемы с доставкой решались, то глобальный вопросительный мотив о развитии марки в России был в подвешенном состоянии. Рынок развивался не так бойко, как хотелось. Основной задачей дистрибьюторов было приобретение прибыли, заниматься имиджем им было неинтересно. Можно сколь угодно произносить, что мишень любого дилера либо дистрибьютора — это продвижение марки, но маркой впрочем занимается производитель. А полноценное представительство Skoda в России — «Фольксваген Групп Рус» — появилось, к сожалению, только в начале 2004 г. Потом ещё год ушел на «притирку». Если 2003 г. был довольно неплохим по продажам, то из-за данных перемен 2004 г. стал легко провальным — мы потеряли важный сегмент рынка.

Почему? — Импортер возник, но дистрибьюторы не исчезли, поставка шла по двум каналам безотложно, что вызывало жуткую неразбериху по учету. У нас появился резкий дефицит машин. Здесь наши заказы УЖЕ не принимают, там их ЕЩЕ не принимают, потому что что не все отработано. Вторая причина — разногласия между импортером и бывшими дистрибьюторами. Те не могли постичь конечную мишень импортера — что он готов на себя схватить, а что нет. И кое-какие дистрибьюторы посчитали приход импортера угрозой своей прибыли. Прошлый год стал переломным, обстановка нормализовалась. И мы открыли вторую сервисную станцию на Химмаше. А в данном году — второй салон Skoda в Верхней Пышме.

И вместе с тем с «выправлением» ситуации по Skoda вы потеряли Daewoo? — Да, в прошлом году мы Daewoo уже на практике не занимались. На «УзДэуАвто» также случились перемены в структуре дистрибуции. В России остался один дистрибьютор — московская фирма «Квингруп». Выбор дилеров происходил довольно без затей. Кандидатура «УзДэу-Екатеринбург» была очевидной. Они раньше были дистрибьюторами, у них налаженные отношения с заводом. Затем «Квингруп» искала фирмы, которые будут готовы кидать все силы только на Daewoo. С их точки зрения это верно. В свою очередность, мы задавали вопрос: какова будет польза, в случае мы так поступим, и каков прогноз дальнейшего развития на 5 лет вперед? Но ответов мы не услышали. Естественно, творить новые юридические лица под Daewoo и инвестировать в сооружение на непонятных условиях, во имя светлого будущего, ни мы, ни «УралФрансАвто» не собирались. Тем больше что у Иванского и Балакина есть 2 проекта — Peugeot и Citroen. У нас есть Skoda и таганрогский Hyundai. Зато у коллег из «Евроцентр-Авто-Бизнес» был без малого готов к сдаче шоу-рум, что разрешено было применять под монобрендовый план, что «Квингруп» на все сто устраивало. «Семь ключей» также доделали шоу-рум. Им дополнительных инвестиций не требовалось. Так дилеров Daewoo стало 3. А у нас от Daewoo только сервис остался, не побоюсь произнести, что единственный из лучших, так как опыта накоплено предостаточно.

Сейчас все вернулось на свои места: «Квингруп» — простой игрок на рынке. Вы хотите воссоздать статус-кво? — Конечно, хочу, мы впрочем в коммерциале Daewoo кое-что понимаем. Встретились с Муратом Набиевым (директор «УзДэу-Екатеринбург». — Прим. ред.) и поговорили на данную тему. Решили, что не необходимо работать резких движений, переждем некоторое пора. Сейчас потому как иная логистика будет, первые поставки пройдут, станут понятны цифры и сроки. И тогда разрешается будет произносить о том, сколь дилеров вместит екатеринбургский рынок. Если трех будет довольно, оставим только сервис, это также славно. Но в случае пятеро, то я весьма надеюсь, что мы будем в их числе.